财务共享中心的不断优化

    共享中心是在对业务流程的设计、完善、改进中一步一步建立起来的。它是一个不断变化的动态系统。企业在打造财务共享中心时，系统设计师先是从影像系统、银企直连系统、资金池系统入手，在实际实施的过程中，各个端口的业务员根据上级指令不断优化程序设计。目前，A企业总部的财务共享中心总共由30多个子系统组成;主要从公司业务层、财务业务层、财务核算层到管理决策层四个层级对余下200多个分店进行集中式的统一管控。该系统为推动财务数字化及为打造财务数据库形成夯实的基础。有了强大的财务数字化及数据库支持，从业务启始端到业务实时处理中在线绩效的实时性展示及推动，再到事后的报表分析及机会提升等一系列功能的开发提供了可能。A企业在优化财务共享中心时，主要从以下几个方面入手。             

    一是业务流程规范化、标准化。共享中心始终坚持业务启始端到使用终端的服务支持。因此就必须将整体的业务流程设计，规划到财务共享系统中来，实现前台多元化、后台标准化的支持。目前A零售企业已在10个省份推进统一语言、统一制度、统一流程、统一系统业财税融合的共享服务。在遵守会计准则、税务法律法规情况下，根据业务规划及具体场景，A公司总部的财务团队会制定一套统一的核算会计、税务会计及管理会计的规则及体系，将公司总体战略在总部、省、市、县公司四个层面层层推进、落实。例如:A企业在搭建税务共享中心时，会以增值税(专项)发票管理、购销合同管理、自然人纳税申报系统、开票管理系统为单位，将报税流程业务步骤划分为一个个单立的个体，成立以方案设计小组、信息技术研发小组、财务专员、业务专家等为团队核心的专项组。每个小组都会设立一个组长。组长会定期处理由组员们以口报、周报、月报形式，汇总报送的实际流程操作问题、漏洞，合同基础信息登记，税收优惠政策，以及会计数据误差等信息。各组组长们在通过上百次的数据比对、流程设计后确定报税项目流程里面的各个环节，梳理出税务规则和财务处理的差异，寻找数据间的对比关系，向项目核心专家组提出项目流程设计最初方案。核心组的专家们在现有各类经济业务的处理模式，经过一段时期的实践检验、模拟演练不断调整流程步骤;将税务风险指标嵌入到财务核算的具体业务处理中，然后与共享平台实现数据对接。通过数据交换平台逐级下发指令，各级则按照统一下发的战略目标和业务任务;执行并按照自己的实际业务进行细化，再下发给对应公司，做到纳税有据可依，按实纳税;最终形成一套完整、可复制、可粘贴套用的项目流程系统。相较传统零售行业的分散报税管理模式，每个门店需要配备至少1名的专业报税人员。因为总公司实现集中式的税务管理，让A企业从上到下200多个门店的税务配备人员大大缩减，全公司仅仅有10余名税务专业人员，即可处理A企业的一切税务工作事项。

    前面就已经讲到共享中心是呈现一个动态的趋势。在设计流程的时候，设计者不仅要考虑到流程的划分对共享中心的影响，同时也要顾及到过细、过多的流程对使用者(企业职工)而言只是负担。所以公司总部会及时收集各省(市)公司和县级公司的业务汇总数据，使各个系统通过信息交流后，达到优化指标、精简流程的效果。比如:A企业税务信息平台在年初制定了500条流程目标，但是税务核算组会结合每月业务发生情况，对流程内容进行重新设置调整，对目标数进行重新核实，并且确保员工只需知道职责以及标准作业动作即可。A企业年初设定的门店业绩指标最能反映这一变化事实。A企业年初指标往往和年末实际完成业绩情况有较大出入，这主要是因为，企业会根据市场的实际情况，每月进行一次调整，降低市场波动对企业业绩的影响，避免因不可避风险低估了员工的实际能力。

    二是财务信息化建设。通过搭建30多个系统间的互联互通，以及税务、银行相对封闭式系统，提升了财务数据的获取渠道和分析处理速度。A企业在其自主技术研发能力与创新能力的支持下，自行研发了一套集电子对账系统、影像系统、报账系统为一体的财务共享服务平台系统(如图3. 2所示)，完成了财务信息系统第一轮升级。通过该系统各个分公司将原始单据利用税务电子平台直接生成记账凭证和账簿后;由档案管理员审批通过后直接将各个门店业务事项原始凭证传输到财务共享中心总部。总部在悉获该数据后自动与往来银行的对账单、底单一一比对，最终形成母子公司“一本账”。参与决策管理的财务人员将在核对系统所生成财务报表准确性的同时，更要为A企业各门店下一期的运营管理提供科学合理的建议。建立财务共享信息系统，一方面为财务人员减少了财务核算工作量，让财务人员更能发挥其财务管理职能;同时将财务跟业务部门放在一起，当业务发生了变化，可以根据财务专业度，很清楚的判断财务信息是否准确、税务处理是否合法、会计报表的信息是否合规、业务的绩效考核是否合理。从而不断评估到现行条件下的企业运营方案能否承接公司战略，有那些机会可及时改善，并第一时间向公司管理层揭示效益与风险。

    三是财务数字化落地。建立业务MLT, BU、产品线、利润中心及成本中心等多个维度数据库。将每笔业务转化为每个事项分析管理，随时了解业务的变化、原因及机会点;通过FI系统及内存的多样化分析原型，自动出具分析报告。

    四是共享服务在线化。利用财务共享平台，在每个端口设立一名财务客服，以此形成一个供应链平台、税务共享平台等多个平台集合的线上虚拟社区，实现了业财税融合。在虚拟社区里面，每个客服根据所在版块承接职责，实现了上下游税票、对账、报税、供应商运营、产品管理等关系的协同，提升合作双方财务管理能力，并创价值;同时也提升了供应链商品运营能力。